7/26

明日（更新時点で今日）テストです。

ここまで来ると余裕も糞もありません。

ということで、味気ないまとめをうp。

産業分水嶺　技術的発展の経路を定める短い瞬間
第一分水嶺　大量生産システム（１９C）＝分業による専門化・機械化
安定化策：生産者間協定、水平合併　市場の二重化（長期投資、雇用、賃金）　在庫調整：垂直統合　政府による安定化（財政政策）
第二分水嶺　その限界を迎えようとしている現在
外的要因：双子の赤字、ドル弱体化
内的要因：生産システムの硬直性（・賃金の下方硬直性）
維持型の対応：コングロマリット化、多国籍化
改革型の対応：柔軟な専門化＝クラフト型システムの持つ柔軟性をもりこむ

国際マーケティング
2つの見解
国ごとのマーケティング：特殊化
世界全体を一つのものとして捉えたマーケティング：標準化
限界：それぞれの利点をミックスしていくべき＝各国市場における差異を勘案しつつ、マーケティングの共通要素を見出し、調整・統合していくべき
グローバルマーケティングの調整の仕方：各国共通方式の導入、（そのなかで各所蓄積された）マーケティングノウハウの移転、各国の活動を統合するシステムの開発（大前提）

ストップフォード・ウェルズの国際組織段階発展モデル
国際企業は、海外進出の段階ごとに異なった組織構造を採用する
国際事業部→世界的製品事業部制（製品多角化、販売不拡大）or地域別事業部制（製品不多角化、販売拡大）→グローバルマトリックス
グローバルマトリックスの限界＝統制が取れず、コストがかさむ
→バートレット・ゴシャール
マルチナショナル、グローバル、インターナショナルの3タイプに分類。
マルチナショナルは地域独立型、グローバルは中央集権・直接支配的であり、インターナショナルは経営規範の国際共有による間接支配・経営資源共有のフラットタイプ（キーワードは共有）
それぞれに、マルチナショナルは効率性・シナジーが期待できない、他の二つは柔軟性が足りないという限界
これを克服するトランスナショナル組織＝柔軟性、効率性、イノベーションの開発と普及
・ 統合ネットワーク・柔軟性の開発・世界的な学習（１５図）
構築のための課題：多様性の容認、そのための障壁の撤去（経営、組織、文化障壁）
強力な統合源＝明確かつ一貫した企業理念の必要性

大企業の行き過ぎた「戦略計画」への批判（７０～８０）
・ 分解的アプローチである戦略計画は、統合によるシナジーを無視（SBU）
・ トップダウンになりがち
・ 現場との隔たり
・ 財務的な視点への偏り
総じて、組織のまとまりを軽視→リーダーシップアプローチ

ブランディング
企業ブランド＞事業範囲ブランド＞製品ブランド
サブブランド（ブランド製品に対する修正や改良）、属性ブランド（事業範囲・製品に共通な要素技術のブランド化）
2通りのブランド拡張
・新ブランド投入→全般的な支援＝費用増大、既存製品との際を際立たせる
・ 既存ブランドの投入→費用節減、安定性
マスターブランド戦略（垂直拡張）、サブブランド戦略（マスターブランドの水平拡張）、保障つきブランド戦略
日本ブランド：マスターブランド、米国企業：新ブランド（ただし保障つきブランド戦略）
アフターサービス：流通体制に依拠
現地販売会社を持つ場合：そこが受け持つ
代理店：現地子会社を設立

技術移転と組織能力
海外企業における「知の階層性」が、海外展開の障壁に。
TQC,TQM,（シックスシグマ：米）などにより、戦略と現場の一体感をもたせ、製造過程の改善とともに知識階層性を除去

はい、もう読んでも意味がわかりませんね。

じゃあヲヤスミ。